Samenvatting Management (Robbins) - gedeelte eindtoets

Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.


Hoofdstuk 8: Plannen

 

Waarom plannen

Planning is het definiëren van de doelen van de organisatie, het vaststellen van strategieën om die doelen te bereiken en het ontwikkelen van plannen om activiteiten te integreren en coördineren. In deze context is planning formeel plannen, waarbij specifieke doelen met duidelijke tijdsbepaling worden gedeeld met de hele organisatie.

Er zijn vier belangrijke redenen voor managers om te plannen:

  1. Planning geeft richting aan iedereen in een organisatie
  2. Planning vermindert onzekerheid omdat het managers dwingt om vooruit te denken
  3. Planning minimaliseert verspilling en overtolligheid
  4. Planning legt de doelen en standaarden vast die gebruikt worden in controlling.

De studies die gedaan zijn kunnen niet met zekerheid een eenduidige positieve relatie tussen plannen en prestatie leggen. Wel wordt formeel plannen geassocieerd met positieve financiële resultaten en plannen wordt dan ook erkend als een essentieel onderdeel van management.

 

Doelen

Doelen zijn de gewenste uitkomsten en streefpunten. Doelen sturen de besluitvorming en zijn het criterium waarnaar resultaten worden geëvalueerd. Plannen zijn documenten die uiteen zetten hoe doelen bereikt gaan worden.

Doelen kunnen ofwel gerelateerd zijn aan de financiële prestatie van een organisatie, ofwel algemeen strategisch zijn. Dit soort doelen zijn de vastgestelde doelen, officiële verklaringen van wat een organisatie zelf zegt dat de doelen zijn. Deze vastgestelde doelen zijn vooral ook wat een organisatie de verschillende stakeholders wil doen geloven. In realiteit zijn er ook nog de echte doelen, ofwel de doelen die daadwerkelijk worden nagestreefd door de organisatie, af te zien aan het handelen van de organisatie.

Er zijn vier dimensies om typering van plannen te definiëren: breedte, tijdsbepaling, specificatie en gebruiksfrequentie. Een dergelijke ordening levert de volgende structuur op:

Figuur 2: plannen schematisch

Strategische plannen zijn plannen die op de hele organisatie van toepassing zijn en de overkoepelende doelen definiëren. Operationele plannen zijn de plannen die een specifiek operationele afdeling van de organisatie beslaan. Lange termijn plannen hebben doorgaans een tijdsspanne van minimaal drie jaar. Korte termijn plannen beslaan maximaal een jaar. Specifieke plannen zijn duidelijke omschreven plannen die weinig tot geen ruimte laten voor interpretatie. Richtinggevende plannen zijn flexibel en geven slecht algemene richtlijnen. Tot slot zijn plannen die eenmalig gebruikt worden meestal toegespitst op een unieke situatie. Plannen die blijvend in gebruik zijn geven richting aan activiteiten die zich herhalen. Deze typen plannen hangen vanzelfsprekend met elkaar samen. Strategische plannen zijn doorgaans ook gericht op de lange termijn en niet heel specifiek.

 

Doelen opstellen

Organisaties kunnen grofweg uit twee benaderingen kiezen om de doelen op te stellen die de hele organisatie dient na te streven.

De traditionele manier van doelen stellen is een benadering waarbij het topmanagement de doelen stelt die doorsijpelen door de hele organisatie en worden gespecificeerd naarmate de activiteiten dat vereisen. Deze traditionele benadering is gebaseerd op de aanname dat het topmanagement weet wat het beste is voor de organisatie omdat zij het overzicht hebben. Het omzetten van brede strategische, en vaak dubbelzinnige, doelen naar specifieke doelen voor departementen, teams en individuen is een moeilijk en frustrerend proces. Als de hiërarchie van de doelen duidelijke gedefinieerd is, resulteert deze benadering in een geïntegreerd netwerk van doelen, een means-end chain.

Een andere manier om doelen op te stellen is door middel van management by objectives (MBO) ofwel, management door middel van doelen. MBO is een proces waarbij gezamenlijk doelen worden gekozen en geformuleerd. Deze doelen worden in het vervolg ook gebruikt om werknemers te motiveren en hun presteren te evalueren.

  1. Managers volgen vijf stappen wanneer zij doelen stellen:
  2. Revisie van de missie van de organisatie (purpose)
  3. Evaluatie van de beschikbare middelen
  4. Individueel vaststellen van de doelen, eventueel met input van anderen
  5. Opschrijven van de doelen en communiceren naar alle mogelijke betrokkenen
  6. Revisie van de resultaten

Er zijn drie onvoorziene factoren van invloed op de ontwikkeling van plannen. Allereerst is de positie van de manager in de hiërarchie van invloed op de keuze voor bepaalde plannen. Verder bepaalt ook de mate van onzekerheid hoe plannen eruit komen te zien. Heeft een organisatie te maken met een hoge mate van onzekerheid, dan zouden de doelen specifiek maar flexibel moeten zijn. Tot slot moeten de plannen verreikend genoeg zijn om de verplichtingen te kunnen nakomen die bij het opstellen van de doelen zijn aangegaan. Dit heet ook wel het commitment concept.

Bij de traditionele manier van plannen is het top management de aangewezen laag in de hiërarchie, vaak ondersteund door een formele planningafdeling waar specialisten in het schrijven van plannen werken. Hoewel het veel voorkomt, is deze manier van plannen alleen effectief als managers begrijpen dat de documenten die zij opstellen ook gebruikt moeten worden door de rest van de organisatie, en niet alleen indrukwekkend mogen zijn op een boekenplank.

Een andere benadering is om meer mensen vanuit de organisatie te betrekken bij het proces.

 

Actuele kwesties

Zoals eerder gezegd verandert te omgeving van organisaties voortdurend. Hoe kunnen managers effectief plannen in een dergelijke dynamische omgeving? In een onzekere omgeving zouden de plannen zowel specifiek als flexibel moeten zijn. De flexibiliteit is in het bijzonder van belang bij de implementatie. Managers moeten zich bovendien realiseren dat plannen een voortdurende ononderbroken activiteit is.

Steeds vaker maken managers gebruik van environmental scanning om de externe omgeving van de organisatie te kunnen analyseren. Het is een proces waarbij informatie wordt verzameld over opkomende trends. Een van de meest voorkomende manieren is competitor intelligence, waarbij informatie over de concurrentie wordt verzameld waarmee managers kunnen anticiperen, in plaats van reageren, op acties van de concurrentie.

Hoofdstuk 10: Controle

 

Controlling is het monitoren, vergelijken en verbeteren van de arbeidsprestaties binnen het bedrijf. Ook als alle afdelingen en onderdelen van een organisatie lijken te functioneren zoals gepland en gevraagd, moet een manager altijd toezicht houden op het functioneren. Zeker weten hoe de organisatie functioneert, doet hij namelijk niet zonder controlling. Het is de enige manier om erachter te komen of de doelen behaald worden en zo niet, wat de reden daarvoor is.

 

Proces

Het controle proces bestaat uit drie stappen:

  1. Meten van de prestaties aan de hand van persoonlijke observatie, statistieken en mondelinge en geschreven rapportages.
  2. Vergelijken van de prestaties met de gewenste standaard. Het is van belang om een acceptabele variatiespanne vast te stellen, dat wil zeggen hoe ver de daadwerkelijke prestatie mag afwijken van het gewenste resultaat.
  3. Actie ondernemen om bij te sturen: managers hebben de keuze tussen onmiddellijk corrigerende maatregelen treffen of eerst aan de basis zoeken naar de achterliggende oorzaak. In sommige gevallen kan het echter raadzaam zijn om de gewenste standaard aan te passen, bijvoorbeeld als na verloop van tijd een doel te ambitieus blijkt te zijn.

Een prestatie is het eindresultaat van een activiteit. De organisatieprestatie is het opeenstapelend resultaat van alle activiteiten van de organisatie. Het is een veelzijdig concept dat wordt beïnvloed door uiteenlopende factoren. Drie veelvoorkomende voorbeelden van maatstaven zijn:

  • Productiviteit: de hoeveelheid goederen of diensten geproduceerd, verdeeld over de input die benodigd was om die output te verkrijgen.
  • Effectiviteit van de organisatie: zijn de gestelde doelen geschikt en in hoeverre lukt het de organisatie om de doelen te bereiken?
  • Ranglijsten van industrieën en bedrijven

Ook toezicht op werknemers valt binnen het takenpakket van managers en gaat volgens hetzelfde proces als hierboven beschreven. Indien nodig kan een manager disciplinerende maatregelen nemen, acties die de arbeidsstandaarden en regels van de organisatie opleggen. Voordat het zover komt moeten managers hun werknemers echter voorzien van feedback zodat zij weten hoe zij presteren in de ogen van de manager. Disciplinerende maatregelen zijn nooit welkom. Voorbeelden van problemen waar een manager op moet reageren zijn afwezigheid, gedrag op de werkvloer, leugens en activiteiten buiten de organisatie die van invloed zijn op het functioneren op het werk.

 

Instrumenten

Managers hebben instrumenten nodig om de organisatieprestatie te monitoren, te meten en te evalueren. Feedforward controle is controle die plaats vindt voordat een activiteit is gestart. Feedforward controle kan een preventieve werking hebben. Concurrent controle is controle die plaatsvindt terwijl een activiteit in uitvoering is. Het beste voorbeeld hiervan is directie supervisie op de werkvloer, ook wel management by walking around genoemd. Feedback controle vindt plaats nadat de activiteit is voltooid. In veel sectoren is feedback controle de enige vatbare manier om toezicht te houden. Managers kunnen op deze manier hoogte krijgen van de effectiviteit van de planning die gemaakt is, en kunnen door middel van slimme feedback werknemers motiveren.

Financiële controlemechanismen zijn bijvoorbeeld ratio analyse en budget analyse. Budgetten zijn zowel instrumenten om te plannen als om toezicht te houden op de gang van zaken. Voor een manager is het prettig om kwantitatieve standaarden te hebben om de prestatie van het bedrijf mee te vergelijken.

Ook informatietoezicht maakt een belangrijk deel uit van controlling. Informatie dient als middel om andere activiteiten te monitoren en bovendien is informatievoorziening en verspreiding zelf iets waar controle over nodig is. Een Management Information System (MIS) is een systeem dat gebruikt wordt om het management regelmatig te voorzien van de benodigde informatie. De kwestie voor een organisatie is niet of informatie goed wordt opgeslagen, maar of de organisatie in staat is om alle opgeslagen informatie effectief in te zetten wanneer nodig.

Een balanced scorecard (gewogen scorekaart) is een prestatiemaatstaf die kijkt naar meer dan alleen het financiële perspectief, ook naar klantenrelaties, interne processen en de bezittingen. De valkuil is echter dat managers zich vooral zullen richten op de scorekaarten waarin de organisatie successen boekt.

Benchmarking is het zoeken naar voorbeelden van topprestaties van concurrenten (of andere spelers die niet direct concurrenten zijn). Een benchmark is daarmee een standaard van excellentie waarmee een organisatie zichzelf kan vergelijken. Soms kunnen voorbeelden van excellent presteren ook binnen de organisatie gevonden worden.

 

Actuele kwesties

Opereert een organisatie in een interculturele context, dan zullen vaak ook de technieken en instrumenten van controle en toezicht aangepast moeten worden. Managers die in andere landen opereren, zijn vaak vrijer om te handelen dan managers in het thuisland. Bovendien zijn data van verschillende landen vaak slecht vergelijkbaar.

Een keerzijde van streng toezicht is dat de privacy van de werknemer in het gedrang kan komen. Toch hebben managers er een belang bij te weten wat werknemers uitvoeren tijdens werktijden. Het is begrijpelijk dat management wil voorkomen dat belangrijke geheime informatie lekt of dat werknemers stelen. Ook geweld op de werkvloer is iets wat management kan voorkomen door middel van toezicht.

 

Hoofdstuk 11: Organisatieontwerp

 

Er zijn maar weinig onderwerpen in management die aan zoveel verandering onderhevig zijn geweest als het ontwerp, of design, van organisaties. Traditionele benaderingen worden op de schop genomen om efficiëntie en flexibiliteit beter te combineren.

Organiseren is het ordenen en structureren van werk om de doelen van de organisatie te behalen. De organisatiestructuur is de formele ordening van banen binnen een organisatie. Grafieken of schema’s kunnen organisatiestructuren visueel overzichtelijk in beeld brengen.

Organisatieontwerp is het proces, bestaande uit zes onderdelen, waarin een organisatiestructuur gecreëerd and veranderd kan worden:

  • Werkspecialisatie is het verdelen van activiteiten over verschillende banen, ook wel arbeidsdeling genoemd. Door specialisatie kan een organisatie efficiënt gebruik maken van de diversiteit van vaardigheden die werknemers hebben. In vrijwel iedere organisatie zijn zowel geavanceerde als relatief eenvoudige taken te verdelen. De traditionele overtuiging is dat specialisatie leidt tot hogere productiviteit. Echter, op een zeker moment wegen de nadelen van specialisatie, zoals verveling, vermoeidheid, stress, niet meer op tegen de economische voordelen.
     

  • Departementalisatie is de basis van groepering van banen binnen de organisatie. Over het algemeen zijn er vijf vormen van departementalisatie te onderscheiden: functioneel, geografisch, op basis van producten, op basis van processen, en klantgericht. De meeste organisaties kiezen voor een combinatie van deze vijf.
     

  • De ordeketen is de opeenvolging van autoriteit van het hoogste niveau in de organisatie tot de laagste niveaus. Deze hiërarchie bepaalt wie aan wie verantwoording moet afleggen. Er zijn drie belangrijke concepten die samenhangen met dit onderdeel: autoriteit, verantwoordelijkheid en unity of command.

    1. Autoriteit is de verzameling bevoegdheden die managers hebben om anderen te vertellen wat van hen verwacht wordt. De zogenaamde acceptatie theorie van autoriteit beargumenteert dat autoriteit alleen kan bestaan als ondergeschikten dat vrijwillig accepteren. Dat kunnen zij doen omdat ze ofwel de orders begrijpen, ofwel de orders gepast vinden, als de orders niet conflicteren met persoonlijke overtuigingen en als zij in staat zijn om de orders ook uit te voeren zoals verwacht wordt. Bovendien is er een verschil tussen lijnautoriteit, de bevoegdheid om een ander te vertellen wat te doen, en stafautoriteit, de bevoegdheid om de lijnautoriteit te ondersteunen, assisteren en adviseren.

    2. Verantwoordelijkheid is de verplichting of verwachting om iedere toegewezen taak uit te voeren. Met verantwoordelijkheid komt ook aansprakelijkheid.

    3. Unity of command is het principe dat ieder persoon maar aan één ander persoon zou moeten rapporteren.
       

  1. Controlespanne is het aantal werknemers dat een manager efficiënt en effectief kan leiden. De traditionele kijk hierop zegt dat managers niet meer dan vijf of zes werknemers onder zich kunnen hebben. De controlespanne is van groot belang, omdat het bepaalt hoewel niveau en managers er in een organisatie nodig zijn, en daarmee hoe efficiënt een organisatie kan zijn. Hoewel er veel factoren zijn die de efficiëntie van het organisatieontwerp bepalen, is over het algemeen een organisatie efficiënter als de controlespanne groot is.
     

  2. Een organisatie is nooit volledig gecentraliseerd of gedecentraliseerd. Centralisatie is de mate waarin besluitvorming geconcentreerd is in de toplagen van de organisatie. Decentralisatie, het tegenovergestelde, is de mate waarin werknemers in de onderlagen van de organisatie input kunnen leveren of besluiten kunnen nemen. Sinds organisaties meer en meer streven naar flexibiliteit en het vermogen om snel te reageren op veranderingen in de omgeving, is er een duidelijke verschuiving naar decentralisatie zichtbaar. Deze trend heet ook wel employee empowerment, waarbij werknemers meer autoriteit en macht krijgen om beslissingen te nemen.
     

  3. Formalisering is in welke mate de banen in een organisatie gestandaardiseerd zijn en in hoeverre het handelen van werknemers wordt gestuurd door regels en procedures. Hoewel standaardisering de samenhang en controle ten goede komt, kiezen de meeste organisaties voor minder standaardisering.

 

Mechanistisch versus organisch

Een mechanistische, of bureaucratische, organisatie is een stijf en strak gecontroleerde organisatievorm. Het is het resultaat als je de bovenstaande zes onderdelen van structuur samen neemt. Een organische organisatie is een flexibele organisatievorm met een hoog aanpassingsvermogen. De verschillen zijn in onderstaande tabel weergegeven:

Mechanisch

Organisch

Hoge mate van specialisatie

Crossfunctionele teams

Strakke departementen

Crosshiërarchische teams

Duidelijke hiërarchische lijn

Vrije informatie

Smalle controlespanne

Wijde controlespanne

Centralisatie van besluitvorming

Decentralisatie

Hoge mate van formalisering

Weinig formalisering

 

De keuze voor een structuur is afhankelijk van vier variabelen: de strategie van de organisatie, de grootte van de organisatie, het belang van technologie in het bedrijf (worden producten in kleine of grote bundels geproduceerd, of is productie een continu proces?), en onzekere omgevingsfactoren.

Kiest het management voor een meer traditionele, mechanistische, structuur, dan zijn er in brede zin drie opties:

  1. Simpel: een organisatieontwerp met weinig departementen, wijde controlespanne, gecentraliseerde autoriteit en weinig formalisering.
  2. Functioneel: een organisatieontwerp dat vergelijkbare of samenhangende specialisaties binnen de organisatie groepeert.
  3. Divisioneel: Een organisatieontwerp dat bestaat uit losse, relatief autonome eenheden, of divisies.

 

Hoofdstuk 12: Nieuwe organisatievormen

 

Vernieuwende structuren

Vandaag de dag vinden veel managers dat de traditionele organisatievormen niet meer aansluiten op de dynamiek en complexiteit van de omgeving. Organisaties moeten flexibel en innovatief kunnen zijn. Een aantal voorbeelden van vernieuwende organisatiestructuren zijn de volgende:

  • Team structuur: een structuur waarin de hele organisatie is opgebouwd uit teams die het werk uitvoeren. Werknemer empowerment is in dit soort structuren belangrijk, omdat er geen strikte logica van autoriteit en verantwoording is. In grote organisaties worden team structuren vaak gecombineerd met een functionele of divisionele structuur, opdat de organisatie de efficiëntie van een bureaucratie kan combineren met de flexibiliteit van teams.

  • Matrix en project structuren: Een matrix structuur is een vorm waarbij specialisten van verschillende functionele afdelingen samen aan een project werken. In een dergelijke structuur hebben werknemers twee verschillende managers, van de eigen afdeling en van het project waar zij ook voor werken. In een projectstructuur werkt iedereen altijd aan projecten, nooit voor een bepaalde afdeling.

  • De grenzenloze organisatie is een organisatievorm die zich niet laat beperken door interne (horizontale, door specialisatie, en verticale, door hiërarchie) of externe grenzen die opgelegd kunnen worden door een precies gedefinieerde structuur. Managers kiezen hierbij voor een ongestructureerde organisatie om zo flexibel mogelijk te zijn. Om grenzen te elimineren, kunnen managers kiezen voor een virtuele organisatiestructuur of een netwerkstructuur.
     

    • Virtuele organisatie: een organisatie die bestaat uit een kleine kern van voltijds werknemers en een grote groep specialisten die tijdelijk worden ingehuurd voor specifieke projecten.

    • Netwerk organisatie: een organisatie die een groot deel van de activiteiten laat uitvoeren door partners in een hecht netwerk. Een kleine kern van werknemers voert een aantal kernactiviteiten uit en coördineert het netwerk van leveranciers en partners die onderdelen van het product leveren.
       

  • Lerende organisaties hebben de capaciteit ontwikkeld om continu te leren, aan te passen en te veranderen. Werknemers in een dergelijke structuur moeten in staat gesteld worden om dwars door de specialisaties en niveaus heen informatie te delen en samen te werken voor allerlei projecten.

 

Samenwerking

Zoals gezegd moeten organisaties in deze gemondialiseerde wereld flexibeler zijn dan voorheen, en efficiëntie en effectiviteit waarborgen. Daarbij komen de invloeden van innovatie op de omgeving en de absorptiecapaciteit van organisatie. Om flexibel te kunnen zijn, werken organisaties op allerlei niveaus samen.

Managers hebben een aantal structurele maatregelen tot hun beschikking om interne samenwerking, tussen werknemers, te verbeteren of te stimuleren:

  • Crossfunctionele teams: teams die samengesteld zijn uit individuen met uiteenlopende functionele specialisaties. De bedoeling is dat de teamleden gezamenlijk problemen kunnen oplossen die alle functionele gebieden van de organisatie beïnvloeden.
  • Een task force, of een ad hoc commissie, is een tijdelijke commissie die gevormd is om een specifiek korte termijn probleem op te lossen dat meerdere afdelingen beïnvloedt. Wanneer de kwestie is opgelost, wordt de commissie doorgaans opgeheven en de leden kunnen zich daarna weer richten op hun reguliere taken.
  • Praktijkgemeenschappen zijn groepen mensen die een belang, probleem of passie delen voor een bepaald onderwerp en die door middel van regelmatige interactie gezamenlijk hun kennis vergroten. Dit soort gemeenschappen kan waarde creëren door beter toegang te bieden tot ideeën, kennis en goede voorbeelden.

Externe samenwerking kan verschillende vormen aannemen. Twee voorbeelden hiervan zijn open innovatie en strategische partnerschappen. Open innovatie is het openstellen van de organisatie voor nieuwe ideeën van buiten de grenzen van de organisatie. Een organisatie kan het toestaan dat innovatie uitwisseling met externe partijen plaats vindt. Strategische partnerschappen zijn samenwerkingsverbanden tussen twee of meer organisaties waarin zij beide hun middelen en capaciteiten delen om zakelijke gemeenschappelijke doelen te bereiken.

 

Flexibel werken

Dankzij nieuwe technologie kan veel werk nu overal en wanneer dan ook worden verricht. Een voorbeeld hiervan is telecommuting, waarbij werknemers thuis werken en in verbinding staan met de organisatie via de computer. Voor managers is het echter moeilijker om deze mensen op afstand te sturen, omdat zij minder goed in de gaten hebben wat zij precies doen.

Er bestaan ook nieuwe manieren om flexibel te werken die niet direct gerelateerd zijn aan nieuwe technologie. Zo is het bijvoorbeeld een optie om werknemers langer te laten werken per dag, maar minder dagen in de week. Flextime, of flexibele werkuren, is een roostersysteem waarbij werknemers verzocht wordt een specifiek aantal uren per week te werken, maar relatief vrij zijn om te kiezen wanneer ze dat doen. Job sharing is het delen van een voltijd baan door twee of meer personen.

In sommige sectoren maakt men veel gebruik van werknemers die op basis van tijdelijke freelance of gewone contracten worden aangenomen om een bepaalde dienst te verlenen aan het bedrijf. Bijvoorbeeld in de filmindustrie, maar ook in seizoenswerk komt dit veel voor. Soms worden zij de onafhankelijke arbeidskrachten genoemd, omdat er geen afhankelijkheidsrelatie bestaat tussen de organisatie en de werknemer. De uitdaging is echter altijd om te definiëren welke arbeidskrachten binnen deze categorie vallen en welke niet. Bovendien is de rekrutering, plaatsing en training van deze arbeidskrachten een tijdrovende klus.

 

Actuele kwesties

Door de toenemende flexibiliteit in de organisatiestructuur van veel bedrijven, hebben zij met een aantal uitdagingen te maken.

Allereerst is de uitdaging om arbeidskrachten te blijven binden aan de organisatie als de organisatie eigenlijk niet teveel contractuele verplichtingen aan wil gaan. Ten tweede is het een uitdaging gebleken om mondiale organisatiestructuren in goede banen te leiden. Verschillende afdelingen van hetzelfde bedrijf over de hele wereld hebben vaak dezelfde structuur en strategieën, maar zeer verschillende lokale cultuur die van sterke invloed is op de organisatiecultuur. Wanneer managers een structuur veranderen of ontwerpen, doen zij er goed aan om stil te staan bij mogelijke culturele dimensies.

 

Hoofdstuk 13: Personeelsbeleid

Personeelsbeleid, of human resource management in het Engels (HRM), is om drie redenen een belangrijk onderwerp. Allereerst kan goed personeelsbeleid een bron van concurrentievoordeel zijn. Ten tweede is personeelsbeleid een belangrijk onderdeel van organisatiestrategie. Ten derde is aangetoond dat de manier waarop organisaties met hun werknemers omgaan significant veel invloed heeft op het presenteren van de organisatie.

Activiteiten die tot zowel hoge individuele prestaties als hoge collectieve prestaties leiden, heten high-performance work practices, hoogprestatie arbeidspraktijken.

We kunnen meerdere externe factoren opsommen die van invloed zijn op het personeelsbeleid:

  • Economische variabelen zoals inflatie, de internationale vraag, recessies.
    Vakbonden, organisaties die werknemers vertegenwoordigen en voor hun belangen opkomen door middel van collectief onderhandelen
  • Wettelijke en regulerende bepalingen. Om te voorkomen dat een organisatie activiteiten onderneemt die in strijd zijn met de wet, wordt regelmatig gebruik gemaakt van positieve discriminatie (affirmative action). In veel Europese organisaties is het wettelijk verplicht om medezeggenschap op te nemen in de besluitvorming. Dit kan in de vorm van arbeidsraden, groepen van genomineerde of gekozen werknemers die geconsulteerd moeten worden wanneer het management een besluit neemt, of vertegenwoordiging in het bestuur, in de vorm van enkele weknemers die in het bestuur van de organisatie de belangen van de werknemers vertegenwoordigen.
    Demografische trends, zoals het werken door vrouwen, of een toename van arbeidsimmigranten. Voor de eerste helft van de eenentwintigste eeuw verwacht men dat een verandering van etnische samenstelling en de veroudering van de baby boom generatie van grote invloed zullen zijn op de demografie van de VS, en andere ontwikkelde landen.

 

Werving en selectie

De eerste belangrijke taak van de afdeling personeelszaken is om de juiste mensen te vinden en te selecteren voor de organisatie.

Stap 1 is het plannen van het gewenste personeelsbestand. Hoeveel werknemers en met welke capaciteiten heeft de organisatie nodig? Eerst is het van belang om de huidige stand van zaken te beoordelen. Dat begint vaak met een inventarisatie van de werknemers die in dienst zijn van de organisatie. Functieanalyse is het definiëren van de banen beschikbaar binnen de organisatie en het soort gedrag dat nodig is om die banen succesvol te vervullen. Deze informatie wordt verkregen door direct te observeren, enquêtes te houden of experts in te huren. De output van deze baananalyses is een functieomschrijving en een functiespecificatie. Een specificatie zet de minimale vereisten op een rij waaraan een persoon moet voldoen om de functie succesvol te kunnen vervullen. Als deze stand van zaken in kaart is gebracht, worden de toekomstige personeelsbehoeften van de organisatie geformuleerd. Deze toekomstige behoeften zijn afhankelijk van de missie, doelen en strategie van de organisatie.

Stap 2 is de daadwerkelijke werving van arbeidskrachten. Recruitment, of werving, is het lokaliseren, identificeren, en aantrekken van geschikte kandidaten. ‘Decruitment’ is het afslanken van het personeelsbestand, of ontslag. De werving gebeurt meestal via internet, wervingsbureaus, of via huidige werknemers. Het is gebleken dat het laatste kanaal de beste kandidaten oplevert.

Stap 3 is de selectie van nieuwe werknemers op basis van de kandidaten die uit de werving zijn gekomen. Selectie is het screenen van kandidaten om er zeker van de zijn dat de beste kandidaten worden aangenomen. Selectie is dus voorspellen welke kandidaten succesvol zouden kunnen zijn. Het doel van een goede selectie is om zo min mogelijk geschikte kandidaten af te wijzen en zo min mogelijk ongeschikte kandidaten aan te nemen. De instrumenten die gebruikt worden om de selectie te doen, moeten zowel geldig zijn als betrouwbaar. Een instrument is geldig wanneer er een bewezen verband is tussen een relevant criterium en het instrument. Een instrument is ook betrouwbaar wanneer het instrument hetzelfde criterium consequent kan meten.

Om dit proces zo succesvol mogelijk te laten zijn, is het belangrijk om vooraf een realistisch beeld te schetsen van de baan. Onrealistische verwachtingen kunnen ertoe leiden dat nieuwe werknemers snel teleurgesteld en gedesillusioneerd raken. Daarom overwegen steeds meer managers een realistic job preview (RJP), dat zowel voorlicht over de positieve als de negatieve aspecten van het werk.

 

Training

Na een succesvolle werving en selectie, is het noodzaak om de nieuwe werknemers op de juiste manier in te werken. Zij moeten bekend zijn met de doelen van de organisatie, wennen aan de organisatiecultuur en de benodigde specifieke kennis opdoen. In de oriëntatiefase stelt personeelszaken de nieuwe werknemer voor aan zijn of haar nieuwe baan, collega’s en werkomgeving. Managers hebben de verplichting om deze nieuwe werknemers zo optimaal mogelijk te integreren in de organisatie.

Om alle werknemers in staat te stellen mee te veranderen met een dynamische organisatie, en om de werknemers de kans te geven om zich te ontwikkelen, zijn er allerlei soorten trainingen denkbaar om te geven aan werknemers. Omdat een baan verandert, moet een werknemer zijn of haar algemene of taakspecifieke vaardigheden ook kunnen ontwikkelen.

 

Behoud van competente werknemers

De investering in werving, selectie en training van werknemers betaalt pas uit als deze competente werknemers bij het bedrijf blijven. Een prestatie management systeem stelt de standaarden vast waarmee managers het functioneren van werknemers evalueren.

Het beoordelen van het functioneren is zelden een dankbare taak, maar kan vergemakkelijkt worden met een aantal instrumenten: geschreven evaluaties, kritieke incidenten, 360graden evaluatie etc.

Ook de beloning die werknemers ontvangen, is essentieel voor het behoud van competente werknemers en is vaak onderdeel van de personeelsafdeling. De hoogte van het salaris kan bepaalde groepen aantrekken of juist afstoten. In traditionele organisaties werd beloning vaak gebaseerd op het soort functie dat werd uitgevoerd, vaak afhankelijk van de industrie waar de organisatie onderdeel van uitmaakte. Tegenwoordig baseren steeds meer organisaties zich op differentiatie in vaardigheden of kiezen zij voor een variabel systeem waarbij de beloning volledig afhankelijk is van de prestatie.

 

Actuele kwesties

Er is een aantal belangrijke kwesties die met personeelsmanagement te maken heeft.

Het afslanken van een organisatie, dat wil zeggen het ontslaan van werknemers heet downsizen. In dit geval verliezen mensen hun baan, omdat de organisatie besluit minder banen beschikbaar te hebben, meestal om strategische redenen.

Seksuele intimidatie is een veelvoorkomend probleem op de werkvloer. Het ingewikkelde van deze discussie is meestal een definitiediscussie. Seksuele intimidatie is een ongewenste actie of activiteit van seksuele aard die expliciet of impliciet het functioneren van een individu belemmert. Seksuele intimidatie is strafbaar.

Ten derde is het een uitdaging voor de meeste werknemers om hun baan te combineren met een familieleven. Sommigen bedrijven kiezen er bewust voor om hierin te faciliteren.

Tot slot is het belangrijk om de kosten van personeelsmanagement binnen de perken te houden. Vooral de kostenpost gezondheid kan enorm oplopen.

 

Hoofdstuk 14: Groepen en teams

 

Groepen

Een groep wordt gevormd door twee of meer inter-acterende en onderling afhankelijke individuen die samenkomen om specifieke doelen te bereiken. Een formele groep is een groep die door de structuur van de organisatie is gedefinieerd. Een informele groep is een sociaal gevormde groep.

Een groep ontwikkelt zich in vijf fases:

  1. Forming: de eerste fase waarin mensen zich bij de groep aansluiten en zij samen besluiten over het doel, de structuur en het leiderschap.
  2. Storming: de tweede fase, getypeerd door conflict binnen de groep.
  3. Norming: de derde fase waarin nauwe banden ontstaan en de groep samenhangend wordt.
  4. Performing: de fase waarin de groep op volle sterkte functioneert en werkt aan groepstaken.
  5. Adjourning, opschorting: de laatste fase van een tijdelijke groep waarin de groepsleden hun taken afronden.

Bovenstaand proces lijkt helder, maar in werkelijkheid is groepsvorming een complex verhaal.

 

Succes

Deze paragraaf bespreekt een aantal, dat van invloed zijn op het presteren van een groep en de tevredenheid van de groepsleden.

Vanzelfsprekend is het presteren van de groep onderhevig aan externe factoren, zoals een overkoepelende strategie, autoriteit, regulering etc. Een tweede factor is de som van middelen en capaciteiten die ieder lid van de groep inbrengt. Vooral inter-persoonlijke vaardigheden, zoals conflictmanagement, zijn belangrijke vaardigheden om in huis te hebben als groep.

Ten derde is de interne structuur van een groep essentieel. De volgende elementen zijn essentieel:

  • Rollen: gedragspatronen die verwacht worden van iemand die een bepaalde positie bekleed in een sociaal construct. In een groep nemen de verschillende groepsleden een rol op zich. Problemen kunnen ontstaan wanneer mensen meerdere rollen op zich nemen en zich daarmee meerdere gezichten moeten aanmeten. Dit zijn rolconflicten.
  • Normen: standaarden of verwachtingen die geaccepteerd en gedeeld worden door de leden van een groep. Iedere groep kent zijn eigen normen, en neemt een aantal overkoepelende normen van de organisatie over. Groepsnormen kunnen zo sterk zijn dat zij individuele normen kunnen overstemmen.
  • Conformiteit: mensen die nieuw zijn bij een groep staan onder druk om zich te conformeren aan de dynamiek van de groep. Op termijn is het de bedoeling dat ieder lid van de groep zich schikt naar het groepsdenken, het proces waarbij ieder individu zijn eigen denken in lijn trekt met het denken van de groep.
  • Status: classificering en positionering van groepsleden op basis van prestige. Hiërarchieën op basis van status zijn een inherent onderdeel van groepen. Status is zowel informeel als formeel te verkrijgen.
  • Grootte van de groep: heeft direct invloed op het presteren van de groep en de tevredenheid van de leden. Kleine groepen zijn over het algemeen sneller, maar grote groepen zijn beter in staat om complexe problemen op te lossen. Social loafing is de neiging van individuen om minder energie te stoppen in een collectieve activiteit dan in een individuele.
  • Samenhang: de mate waarin groepsleden tot elkaar aangetrokken zijn en de doelen van de groep met elkaar delen. De samenhang van een groep heeft grote invloed op de productiviteit. De relatie tussen samenhang en effectiviteit is echter niet eenduidig.
  • Besluitvorming: is een van de meest essentiële groepsprocessen denkbaar. De voordelen van besluitvorming in een groep zijn bijvoorbeeld dat er meer informatie beschikbaar is in een groep, en dat er meer zinnige alternatieven aan bod komen. De nadelen zijn bijvoorbeeld dat besluitvorming in een groep tijdrovend is, dat een dominante stem doorslaggevend dreigt te zijn, en dat kritisch denken ondermijnd wordt.
  • Conflictmanagement: is een ander kernproces van groepen. Conflict is de waargenomen aanwezigheid van schijnbaar onoverbrugbare verschillen die resulteren in storing of oppositie. De traditionele kijk op conflict is dat vermijden de beste route is. Het perspectief met de naam ‘human relations’ zegt dat conflict inherent is aan groepen en daarom onvermijdelijk. De ‘interactionist’ kijk op conflict is dat een bescheiden mate van conflict nodig is om een groep te laten functioneren.
  • Er is een verschil tussen functionele en disfunctionele conflicten. Een functioneel conflict draagt bij aan het presteren van een groep, terwijl een disfunctioneel conflict het functioneren van een groep vooral in de weg zit. De meeste conflicten over de inhoud van de taken zijn functioneel, omdat zij nuttige discussies opwekken. De meeste conflicten over inter-persoonlijke kwesties en over de manier waarop taken volbracht worden (processen) zijn disfunctioneel.

Het zijn de complexiteit en de afhankelijkheid onderling van de taken die de effectiviteit van een groep bepalen. Simpele taken zijn meestal routineus en gestandaardiseerd. Complexe taken zijn meestal nieuw en niet routineus. Hoe complexer de taken zijn, hoe meer een groep kan profiteren van een discussie binnen de groep.

 

Effectieve teams

Er zijn een aantal belangrijke verschillen tussen groepen en teams. In een team werken de teamleden gezamenlijk aan een specifiek en gedeeld doel. In groepen wisselen de leden vooral informatie uit om besluiten te nemen en elkaar te helpen hun werk beter en efficiënter te doen. In een team is het leiderschap doorgaans gedeeld, wordt het werk samen verricht, en zijn de leden zowel aansprakelijk tegenover zichzelf als tegenover het hele team.

Er zijn verschillende soorten teams:

  • Probleemoplossende teams: zijn gericht op het verhelpen van een specifiek probleem, vaak binnen een afdeling.
  • Zelfgestuurde teams: opereren zonder manager en draagt doorgaans veel verantwoordelijkheid.
  • Cross-functionele teams: zijn samengesteld uit verschillende specialisten.
  • Virtuele teams: gebruiken technologie om alle leden met elkaar in verbinding te brengen en zo bepaalde doelen te bereiken.

Productieve teams voldoen doorgaans aan een aantal criteria:

  • Duidelijke doelen geformuleerd
  • Relevante vaardigheden in huis
  • Wederzijds vertrouwen
  • Gezamenlijke toewijding
  • Goede communicatie
  • Onderhandelingsvaardigheden
  • Passend leiderschap
  • Interne en externe steun

Actuele kwesties

Het sturen van een mondiaal team is een extra grote uitdaging voor een manager. In deze context beïnvloeden unieke culturele eigenschappen van het team de productiviteit. Het belang van status kan bijvoorbeeld sterk verschillen tussen culturen. Ook saamhorigheid is een factor die sterk kan verschillen per cultuur. Groepsprocessen zijn bijzonder ingewikkeld, omdat er vaak een taalbarrière en soms een geografische afstand is. De manager moet over de juiste interculturele communicatievaardigheden beschikken om dit soort teams te kunnen sturen.

 

Hoofdstuk 15: Individueel gedrag

 

D studie van organisationeel gedrag (organizational behavior, hierna OB) is de studie van het handelen van mensen op hun werk. Er zijn veel factoren die het handelen van mensen op hun werk beinvloedt, maar die niet goed zichtbaar zijn voor mamahers. De studie van organisationeel gedrag richt zich op drie niveaus, individueel handelen, groepsgedrag en overkoepelende aspecten van het handelen binnen de organisatie.

De doelen van OB zijn het uitleggen, voorspellen en beïnvloeden van gedrag op de werkvloer. Er zijn zes belangrijke thema’s van specifiek belang voor OB:

  • Productiviteit van werknemers, een prestatiemaatstaf van zowel efficientie als effectiviteit;
  • Afwezigheid van werknemers;
  • Turnover, de vrijwillige en onvrijwilliger permanente terugtrekking uit een organisatie;
  • Organizational citizenship behavior (OCB), handelen naar eigen goeddunken dat niet onderdeel is van de formele taakomschrijving, maar het functioneren van de organisatie verbetert;
  • Tevredenheid over het werk, de algemene houding van de werknemer tegenover zijn of haar werk;
  • Wangedrag op de werkvloer, opzettelijk gedrag dat mogelijk schadelijk kan zijn voor collega’s of de hele organisatie.

 

Opstelling

De opstelling, of houding, van een werknemer jegens zijn of haar baan, is de verzameling van oordelen, zowel positief als negatief, over dingen, mensen of gebeurtenissen in het kader van de organisatie. Een houding is opgebouwd uit drie componenten, die gezamenlijk de complexiteit van het concept laten zien. Het cognitieve deel verwijst naar de overtuigingen, meningen, kennis of informatie die een persoon heeft. Het affectieve deel beslaat het emotionele deel van een houding. De derde component is het gedrag, verwijzend naar de manier van handelen jegens een organisatie of persoon.

Een van de thema’s van OB waar de houding van werknemers centraal staat is werknemertevredenheid. Een hoger salaris is niet de eenduidige verklaring voor de tevredenheid van werknemers. Meer factoren spelen een rol en deze factoren verschillen bovendien wereldwijd. Zo is de relatie tussen de productiviteit van de werknemer en zijn of haar tevredenheid vrij evident. Ook factoren zoals afwezigheid en de hoeveelheid ontslagen in een organisatie zijn van invloed. Bovendien is aangetoond dat ook tevredenheid van klanten van grote invloed kan zijn op de tevredenheid van werknemers.

Een ander thema is betrokkenheid en toewijding van werknemers. Betrokkenheid is de mate waarin een werknemer zich identificeert met zijn of haar baan, actief deelneemt en zijn of haar eigen presteren als belangrijk ervaart. Toewijding aan de organisatie is de mate waarin een werknemer zich identificeert met een bepaalde organisatie en bijkomende doelstellingen, en moeite doet om onderdeel te blijven uitmaken van deze organisatie. De toewijding van werknemers aan een bedrijf is nu minder belangrijk dan voorheen. Maar de waargenomen steun voor de organisatie is nog altijd onmisbaar. Werknemers moeten de algemene overtuiging hebben dat de organsatie voldoende geeft om hun individuele bijdragen en hun welzijn binnen de organisatie.

Managers willen graag dat werknemers zich verbonden voelen met hun werk, tevreden zijn over hun functioneren en enthousiast zijn over hun taken. Dit heet ook wel werknemers engagement. Geëngageerde werknemers presteren over het algemeen veel beter en blijven langer bij de organisatie.

Mensen zijn altijd op zoek naar consistentie in hun houdingen jegens verschillende aspecten van het werkende leven. Dat kan ertoe leiden dat mensen veranderen wat zij zeggen. Zij proberen hun handelen en overtuigingen in het verleden in lijn te brengen met hun huidige houding.

Cognitieve dissonantie is het fenomeen dat houdingen onderling, of houdingen en handelen, met elkaar in tegenspraak of inconsistent zijn. Hoewel niet altijd even gemakkelijk, is het moeilijk om cognitieve dissonantie helemaal kwijt te raken. Afhankelijk van het belang van de dissonantie voor de organisatie, kan een manager besluiten veel of weinig energie te stoppen in de bestrijding ervan.

Doorgaans maken organisatie gebruik van enquetes om de houding van werknemers in kaart te brengen.

 

Persoonlijkheid

Een persoonlijkheid is een unieke combinatie van emotionele, intellectuele en gedragspatronen die beïnvloeden hoe een persoon reageert op situaties en andere mensen. Net zoals houdingen, beïnvloeden persoonlijkheden sterk de manier waarop mensen handelen binnen een organisatie.

Een populaire methode om persoonlijkheden te classificeren is het MBTI model. Op basis van hun antwoorden op een vragenlijst worden mensen geclassificeerd naar hun voorkeur in vier categorieen:

  1. Extraversie versus introversie
  2. Verstand versus intuïtie
  3. Denken versus voelen
  4. Oordelen versus waarnemen

De combinatie van deze vier keuzes levert één van zestien persoonlijkheden op. Een andere methode is het Big Five model, dat mensen probeert in te schatten op vijf verschillende dimensies van persoonlijkheid:

  1. Extraversie
  2. Inschikkelijkheid
  3. Plichtsgetrouwheid
  4. Emotionele stabiliteit
  5. Openheid voor nieuwe ervaringen

Er is veel onderzoek gedaan naar de relatie tussen dit soort persoonlijkheidsmodellen en het functioneren van werknemers.

Er zijn echter nog vijf andere karaktereigenschappen te noemen die van invloed zijn op het handelen van mensen:

  1. Beheersingsoriëntatie (locus of control): de mate waarin mensen geloven dat zij over hun eigen lot beschikken
  2. Machiavellianisme: de mate waarin mensen pragmatisch zijn, emotioneel afstand houden en geloven dat de doelen de middelen verantwoorden.
  3. Eigenwaarde: de mate waarin iemand zichzelf waardeert of niet waardeert.
  4. Zelfcontrole: het vermogen om eigen gedrag aan te passen aan verschillende situaties.
  5. De mate waarin iemand bereid is om risico te nemen.

Tot slot zijn er nog een aantal karaktereigenschappen die ook het noemen waard zijn. Een proactieve persoon is iemand die kansen opspoort, initiatief toont, actie onderneemt en volhoudt tot de situatie werkelijk substantieel verandert. De veerkracht van een persoon is het vermogen om uitdagingen aan te gaan en belemmeringen om te zetten in kansen.

Werknemers brengen een sterke emotionele dimensie met zich mee. Daarom is het van belang dat managers inzich hebben in de rol die emoties kunnen spelen. Emotionele intelligentie (EI) is het vermogen om signalen van emotie en informatie hierover op te vangen en juist te interpreteren. Emotionele intelligentie bestaat ook uit vijf dimensies, zelfbewustzijn, zelfcontrole, zelfmotivatie, empathie en sociale vaardigheden.

 

Perceptie

Perceptie is het process waarbij we betekenis geven aan onze omgeving door het organiseren en interpreteren van onze waarnemingen. Mensen kunnen zo verschillend tegen dezelfde gebeurtenissen aankijken. Een succesvol manager moet zich hier bewust van zijn. Karakteristieken van de waarnemer, het waargenomen object of subject en de situatie beïnvloeden de perceptie van mensen.

De attributietheorie legt uit hoe we mensen verschillende kunnen beoordelen op basis van de betekenis die we geven aan bepaald gedrag. We proberen te begrijpen of het handelen van een andere ingegeven is door externe of interne factoren. Een fundamentele attributie fout is de neiging om de invloed van externe factoren te onderschatten en de invloed van interne factoren te overschatten wanneer we het gedrag van anderen beoordelen. Een andere veelvoorkomend probleem is de neiging om successen toe te schrijven aan interne factoren en falen toe te schrijven aan externe factoren. Dit heet de self-serving bias.

Om snel het gedrag van anderen te kunnen beoordelen gebruiken we allerlei instrumenten die ons tijd sparen. Zo nemen we aan dat een ander op ons lijkt, de aanname van gelijkenis. Stereotypering, het beoordelen van een ander op basis van de groep waartoe hij of zij lijkt te behoren, is eenzelfde soort middel om snel te kunnen oordelen. Tot slot is het halo effect de neiging om de volledige indruk van iemand op één karaktereigenschap te baseren.

 

Leren

Bijna al het menselijk gedrag is aangeleerd. Leren is een relatief permanente gedragsverandering die zich voordoet als het resultaat van ervaringen. Operant Conditioning is de theorie dat gedrag het resultaat is van de consequenties. Dat wil zeggen dat we leren handelen om iets te bereiken of om iets te ontwijken. Social Learning Theorie is een theorie die zegt dat mensen kunnen leren zowel door te observeren als door directe ervaring op te doen. In deze theorie is de invloed van anderen groot.

Managers kunnen het gedrag en het leerproces van werknemers proberen te beïnvloeden. Gedragsvorming is het geleidelijk sturen van het leerproces door wel of niet versterkende maatregelen te nemen. Straffen en belonen zijn de twee belangrijkste instrumenten die een manager tot zijn beschikking heeft.

 

Hoofdstuk 17: Motivatie

Alle managers moeten in staat zijn om hun werknemers te motiveren. Motivatie is het proces waarbij de inspanningen van een persoon worden bekrachtigd (energie), gestuurd (directie), en onderhouden (steun) om een bepaald doel te bereiken. De energie betekent intensiteit en kracht. Directie stuurt de motivatie in het voordeel van de organisatie. En tot slot bevat motivatie een element van volharding.

 

Vroege theorieën

Voordat we ons op de theorie richten die nu gangbaar is, bespreken we vier vroeg ontwikkelde theorieën over motivatie:

  1. Hiërarchie van behoeften (Maslow)
  2. Theorie X en Theorie Y (McGregor)
  3. Twee factoren theorie (Herzberg)
  4. Drie behoeften theorie (McClelland)

De meest bekende theorie is de hiërarchie van behoeften theorie van Abraham Maslow. Deze theorie zegt dat menselijke behoeften, fysiologische behoeften, veiligheid, sociale behoeften, waardering en zelfactualisatie, een soort hiërarchie vormen. Dat wil zeggen dat slechts één behoefteniveau tegelijk dominant kan zijn en de bevrediging van het ene niveau, de behoeften van het andere niveau op doet komen. De behoeften van het lagere niveau zijn de fysiologische behoeften, eten, drinken, onderdak, seks, en de behoefte aan veiligheid. De hogere niveaus zijn de behoefte aan affectie, acceptatie, vriendschap (sociaal), aan zelfwaardering, en aan zelfactualisatie. Zelfactualisatie is de persoonlijke behoefte aan voldoening, groei en het benutten van de eigen potentie.

Een manager die zich baseert op deze theorie probeert aan de behoeften van zijn werknemers tegemoet te komen, maar realiseert zich ook dat wanneer iemand voldoende tevreden is over een lager niveau, nieuwe soorten behoeften zich zullen manifesteren. Het voor een manager daarom belangrijk om deze hiërarchie te kennen en zicht te hebben op de ontwikkeling van zijn werknemers.

De tweede theorie is de X-Y theorie. McGregor stelde twee aannames voor over de menselijke natuur. Theorie X is een negatieve kijk op mensen die aanneemt dat werknemers weinig ambitie hebben, niet willen werken, verantwoordelijkheid ontwijken en veel controle nodig hebben om effectief werk te verrichten. Theorie Y is een positieve kijk die aanneemt dat werknemers plezier hebben in werken, verantwoordelijkheid op zich willen nemen en zichzelf sturen. Helaas heeft veelvuldig onderzoek geen bevestiging opgeleverd voor (één van) deze twee aannames.

De twee factoren theorie van Herzberg zegt dat baantevredenheid samenhangt met intrinsieke factoren, en ontevredenheid samenhangt met extrinsieke factoren. Zijn onderzoek wees uit dat mensen die tevreden waren zich beriepen op factoren zoals prestaties, waardering, verantwoordelijkheid en groei, intrinsiek aan de functie en het functioneren. Terwijl mensen die ontevreden waren, zich beriepen op factoren als toezicht, salaris, arbeidsomstandigheden etc. Deze extrinsieke factoren heten hygiene factors en als deze voldoende in orde zijn, zullen werknemers niet ontevreden zijn. Het is echter niet genoeg om hen ook te motiveren. Motivators zijn de factoren die de tevredenheid doen toenemen, de intrinsieke factoren.

Tot slot, de driebehoeften theorie van McClelland dat drie verworven (niet intrinsieke) behoeften belangrijke motieven voor werk zijn, namelijk de behoefte om te presteren, de behoefte aan macht en de behoefte aan aansluiting. De behoefte om te presteren is de energie om te slagen en te excelleren in verhouding tot een zekere standaard. De behoefte aan macht is de wens om anderen anders te doen handelen dan zij uit eigen beweging hadden gedaan. De behoefte aan aansluiting is de wens om vriendschappelijke en warme relaties te hebben met anderen. Een sterke behoefte om te presteren is niet per definitie een goede eigenschap voor een manager, omdat een manager vooral de prestaties van anderen moet stimuleren, niet zijn eigen concrete prestaties.

 

Hedendaagse theorie

Er is veel onderzoek gedaan naar het verband tussen het stellen van doelen en motivatie van werknemers. Deze theorie is gebaseerd op het idee dat het stellen van specifieke doelen het functioneren verbetert en dat moeilijke doelen, zolang ze geaccepteerd worden, resulteren in beter resultaat dan makkelijke doelen. Hoewel er geen eenduidig bewijs is voor de claim dat deelname aan het stellen van doelen ook de motivatie verhoogt, wordt dit verband wel als waarschijnlijk geacht. Bovendien kan feedback zeer stimulerend werken om de gestelde doelen te bereiken. Daarnaast neemt deze theorie aan dat werknemers toegewijd zijn aan het doel en ervan overtuigd zijn dat zij in staat zijn om dit doel te bereiken, ofwel doeltreffend zijn. Bovendien heeft deze theorie oog voor cultuurverschillen ten opzichte van het stellen van doelen.

De overtuiging dat gedrag resulteert uit de voorziene consequenties wordt gevangen in theorie van versterking (reinforcement theory). Reinforcers zijn die consequenties die onmiddellijk volgen op een bepaalde handeling, waardoor de waarschijnlijkheid toeneemt dat de handeling op die manier wordt herhaald, of juist niet indien de consequentie negatief is. Managers kunnen slim gebruik maken van deze reinforcers en kunnen zeer (de)motiverend werken als zij direct volgen om (on)gewenst gedrag.

De manier waarop managers banen samenstellen, is van invloed op de motivatie van werknemers. Functieontwerp is de manier waarop taken gecombineerd worden tot een volledige baan. Managers kunnen een baan interessanter maken door ofwel het werk te verbreden, ofwel het werk te verrijken. Het zogenaamde bereik van een baan is het aantal verschillende taken die binnen de baan vallen en hoe vaak deze taken verricht moeten worden. Job enlargement is de horizontale verbreding van de baan door dit bereik te vergroten. Job enrichment is de verticale uitbreiding van een baan, waarbij de werknemer meer verantwoordelijkheden krijgt. Of, de baan wordt uitgediept, de werknemer krijgt meer controle over het eigen takenpakket.

Het job characteristics model (JCM) is middel om banen te analyseren en te ontwerpen op basis van vijf dimensies, de samenhang tussen die dimensies en de impact op het resultaat. De vijf dimensies zijn de volgende:

  1. Variëteit in vaardigheden: de mate waarin de baan verschillende activiteiten behelst waardoor de werknemer verschillende vaardigheden en talenten kan inzetten en ontwikkelen.
  2. Identiteit van de taak: de mate waarin een baan het voltooien van een samenhangende en identificeerbare taak behelst.
  3. Significantie van de taak: de mate waarin een baan een substantiële impact heeft op de levens of het werk van anderen.
  4. Autonomie: de mate waarin een werknemer vrij en onafhankelijk is, en de ruimte krijgt om zelf te besluiten over een tijdsindeling en de procedures die daarvoor gebruikt worden.
  5. Feedback: de mate waarin het uitvoeren van de taken direct en duidelijk informatie verschaft over het functioneren van de werknemer.

Dit model suggereert dat werknemers gemotiveerd zullen zijn als zij leren dat zij persoonlijk taken waar zij zelf om geven goed hebben uitgevoerd. Dit model resulteert in een aantal zeer concrete aanbevelingen voor managers wanneer zij zich buigen over de samenstelling van een baan:

  1. Combineer taken
  2. Creëer vanzelfsprekende werkeenheden
  3. Zorg voor klantenrelaties, zowel binnen als buiten de eigen organisatie
  4. Breid banen verticaal uit, dat wil zeggen, geef meer verantwoordelijkheden en meer zeggenschap aan werknemers
  5. Draag zorg voor open feedback kanalen

Er zijn twee verschillende benaderingen voor het herstructureren van banen. Allereerst kan een manager zich laten sturen door het feit dat taken en banen steeds meer gebaseerd zijn op relaties met anderen, dit heet relationele perspectief. Een andere insteek is om je te laten leiden door de initiatieven en wensen van werknemers zelf, dit heet de proactieve benadering.

Het is mensen eigen om zichzelf te vergelijken met anderen. De gelijkheidstheorie beargumenteert dat werknemers de energie die zij zelf in hun baan steken vergelijken met de input die anderen in hun baan steken, en eventuele verschillen vervolgens rechtgetrokken worden. De referenten zijn de personen, of systemen, of eerdere ervaringen, die het individu gebruikt om zichzelf of de huidige situatie mee te vergelijken. Oorspronkelijk richtte de gelijkheidstheorie zich met name op distributieve rechtvaardigheid, ofwel het eerlijk verdelen van beloningen. Recentelijk is ook meer oog voor procedurele rechtvaardigheid, waarbij men kijkt naar de manier waarop het proces dat de beloningen toewijst in elkaar steekt.

De verwachtingen theorie zegt dat een individu de neiging heeft om zijn handelen te baseren op de verwachting dat de handeling zal leiden tot een bepaalde uitkomst en op de aantrekkelijkheid van deze uitkomst. De kern van deze theorie is om te begrijpen hoe een individu de link legt tussen zijn inspanningen en zijn functioneren, zijn functioneren en de beloning en tussen de beloning en zijn persoonlijke voldoening.

 

Actuele kwesties

De economische recessie van de afgelopen jaren is moeilijk geweest voor veel bedrijven. Bij gebrek aan middelen, hebben zij creatief moeten leren denken over het motiveren van hun werknemers.

Daarnaast is het tegenwoordig een grote uitdaging om crossculturele teams en samenwerkingsverbanden te motiveren. Managers kunnen niet zomaar aannemen dat wat in de ene cultuur als motiverend wordt ervaren, in de andere cultuur ook motiveert. Er is echter wel veel onderzoek gedaan naar mogelijke gemene delers. Zo lijkt het in de meeste culturen motiverend om met respect behandeld te worden, om een goede balans tussen werken en leven te hebben en omringd te zijn door mensen met kwaliteit.

Bovendien zijn er veel groepen te vinden die uniek zijn in hun samenstelling. Hoe motiveer je bijvoorbeeld een groep die is samengesteld uit verschillende generaties? Professionals hebben vaak specifieke wensen en drijfveren, meestal hebben die te maken met het onderhouden en vergroten van hun specialistische kennis. Het motiveren van tijdelijke arbeidskrachten is weer een ander verhaal. Voor hen is het vaak motiverend om uitzicht te hebben op een eventuele permanente functie of om de mogelijkheid te hebben om waardevolle vaardigheden te ontwikkelen.

Het ontwerpen van redelijke beloningssystemen is tot slot een belangrijke verantwoordelijkheid van managers. De beloning die werknemers krijgen is en blijft een belangrijke drijfveer en motiverende factor.

  • Veel organisaties gebruiken het concept open-boek management, waarbij alle informatie gedeeld wordt met werknemers, om hen te prikkelen net zo te denken als de eigenaar van het bedrijf en om hen zicht te bieden op de impact van hun handelen.
  • Werknemerwaardering programma’s hebben als doel om persoonlijke aandacht te schenken aan werknemers, door interesse te tonen, waardering te uiten en goedkeuring te geven voor het werk van de arbeidskracht. Voornamelijk wanneer de waardering direct na het gewenste gedrag wordt uitgesproken, heeft het een positief effect op de motivatie.
  • Steeds vaker komen ook pay-for-performance modellen voor in organisaties. Dit zijn modellen die werknemers op variabele basis belonen, afhankelijk van hun presteren op een vooraf vastgestelde maatstaf. Op deze manier is een beloning een directe afspiegeling van bijvoorbeeld individuele productiviteit, de prestaties van een team, of departement, en zelfs van de hele organisatie.

 

Hoofdstuk 18: Leiderschap

Een leider is iemand die anderen kan beïnvloeden en die managementautoriteit heeft opgebouwd. Leiderschap is een proces waarbij een groep wordt beïnvloed om doelen te bereiken. Niet iedere manager is een leider, hoewel idealiter dat wel zo zou zijn. Wat is een effectieve leider?

 

Vroege theorieën over leiderschap

De vroege theorieën die over leiderschap zijn ontwikkeld richten zich enerzijds op bepaalde eigenschappen die leiders gemeen zouden hebben, en anderzijds het gedrag van leiders.

Karaktertrekken theorieën hebben uiteindelijk niet tot consensus geleid over welke eigenschappen iemand altijd een leider maken. Men is het erover eens dat het zoeken naar bepaalde eigenschappen, voorbij gaat aan de interactie tussen de leider en de groep. Een van de meest recente onderzoeken naar karakters van leiders heeft het volgende lijstje tot stand gebracht:

  1. Drijfkracht
  2. De wens om te leiden
  3. Eerlijkheid en integerheid
  4. Zelfvertrouwen
  5. Intelligentie
  6. Functierelevante kennis
  7. Extraversie
  8. Gevoeligheid voor schuld

De gedragstheorieën van leiderschap proberen om gedrag te identificeren dat effectieve leiders van ineffectieve leiders onderscheidt. De meest belangrijke studies naar gedrag van leiders zijn gedaan door de Universiteit van Iowa, van Ohio State, van Michigan en deze drie in combinatie hebben aan de basis gestaan van het managerial grid.

De universiteit van Iowa maakt onderscheid tussen drie stijlen van leiderschap. De autocratische stijl is een leider die methoden dicteert, zelf besluiten neemt en de deelname van werknemers zoveel mogelijk beperkt. De democratische stijl is een leider die werknemers betrekt bij besluitvorming, autoriteit delegeert en feedback gebruikt om werknemers te begeleiden. De laissez-faire stijl is een leider die de groep beslissingen laat nemen en de groep werk laat verrichten zoals ze dat zelf willen. De onderzoekers zelf concludeerden dat democratische stijl de beste combinatie van kwaliteit en kwaliteit van werk oplevert. Later onderzoek bevestigt die conclusie echter niet altijd.

Ohio State heeft twee belangrijke dimensies van leiderschap van elkaar onderscheiden. De eerste dimensie is de initiërende structuur, de mate waarin een leider zijn rol en de rol van de groep definieert om de doelen te bereiken. De tweede dimensie is beschouwing, de mate waarin een leider zich laat sturen door wederzijds vertrouwen en respect. Het onderzoeksteam kwam tot de conclusie dat een leider die op beide dimensies hoog scoort vaak een groep goed doet presteren en tevredenheid onder de groepsleden oproept. Dit gaat echter niet altijd op.

De Universiteit van Michigan heeft ook twee dimensies van leiderschap gedefinieerd, namelijk werknemergericht of productiegericht. Leiders die werknemergericht zijn, zouden vooral inter-persoonlijke relaties benadrukken. Leiders die productiegericht zijn, zouden vooral nadruk leggen op de taken die volbracht moeten worden.

Het managerial grid is een tweedimensionaal raamwerk om stijlen van leiderschap te classificeren. De twee dimensies zijn ‘belangstelling voor mensen’ en ‘belangstelling voor productie’. Helaas heeft dit model geen antwoord kunnen bieden op de vraag wat een effectief leider is.

 

Contingentietheorieën

Hier bespreken we drie contingentietheorieën die antwoorden proberen te formuleren op meerdere als-dan situaties.

Het Fiedler model is een leiderschapstheorie die voorstelt dat effectief presteren door een groep afhangt van de juiste match tussen een leidersstijl en de mate waarin de situatie ruimte biedt aan de leider om controle en invloed uit te oefenen. In andere woorden, verschillende situaties behoeven verschillende soorten leiders. Om te meten of een leider gericht is op taken of op relaties, ontwikkelde Fiedler de zogenaamde least-preferred coworker (LPC) questionnaire. Nadat een leiderschapstijl is vastgesteld aan de hand van deze LPC enquête, verbindt de theorie de stijl aan een situatie. Drie dimensies bepalen de situatie:

  • De relatie tussen de leider en leden van de groep: in het bijzonder de mate van vertrouwen en respect
  • De structuur van taken: de mate waarin de verdeling van taken geformaliseerd en gestructureerd verloopt
  • Positiemacht: de mate waarin een leider invloed kan uitoefenen over de activiteiten als werving, ontslag, promoties en salarissen.

De conclusie van Fiedler was dat taakgerichte leiders het beste functioneren in bijzonder goede situaties of bijzonder slechte situaties, terwijl relatiegerichte leiders beter in gematigde situaties functioneren. Is er een mismatch tussen leider en situatie, dan zijn er maar twee opties om de zaken te veranderen. Ofwel de leider moet plaatsmaken, ofwel de situatie moet veranderen, bijvoorbeeld door taken te herstructureren.

De situationele leiderschapstheorie is een theorie die zich vooral richt op de gereedheid van volgers, of de bereidwilligheid van de volgers om een bepaalde taak te volbrengen. Er zijn vier mogelijke situaties die alle vier verbonden zijn met een bepaald soort leiderschap. Onderstaand schema laat dit zien:

De volgers

De leider

Volgers zijn zowel niet in staat als niet bereid om een taak te volbrengen

Telling: de leider besluit over de rolverdeling en vertelt mensen wat ze moeten doen.

Sterk taakgericht, weinig relatiegericht

Volgers zijn niet in staat maar wel bereid om een taak te volbrengen

Selling: de leider geeft zowel richting als ondersteuning

Sterk taakgericht en sterk relatiegericht

Volgers zijn in staat maar niet bereid om een taak te volbrengen

Participating: de leider en volgers nemen samen besluiten. De leider faciliteit en communiceert vooral

Weinig taakgericht, sterk relatiegericht

Volgers zijn zowel in staat als bereid om een taak uit te voeren

Delegating: de leider hoeft maar weinig te sturen en ondersteunen

Weinig taakgericht, weinig relatiegericht

 

De pad-doeltheorie zegt dat het de taak van de leider is om volgers te assisteren in het bereiken van hun doelen en richting en steun te geven om er zeker van te zijn dat hun individuele doelen overeenkomen met de doelen van de groep of de organisatie. Effectieve leiders maken de weg schoon voor de mensen die hen volgen. Binnen deze theorie passen vier verschillende stijlen van leiderschap:

  1. De directieve leider
  2. De ondersteunende leider
  3. De deelnemende leider
  4. De doelgerichte leider

In dit model kunnen leiders hun stijl wel proberen aan te passen aan de situatie. Er zijn twee variabelen die de situatie beïnvloeden. Enerzijds zijn dat omgevingsfactoren die buiten de controle zijn van de volgers, en anderzijds zijn dat de persoonlijkheidstrekken van de volgers.

 

Hedendaagse theorieën

De leader-member exchange theorie zegt dat leiders altijd onderscheid maken tussen groepsleden en in-groups en out-groups creëren, waarbij de in-group betere scores haalt, minder uitval heeft en tevreden is over de functies. Die indeling lijkt doorgaans redelijk stabiel te zijn. Onderzoek heeft uitgewezen dat de in-group veel overeenkomsten heeft met leider op het gebied van demografie, houding, persoonlijkheid en sekse, of competenter zijn dan anderen.

Veel theorieën beschouwen leiders als transactionele leiders die voornamelijk leiding geven aan de hand van sociale uitwisseling (transacties). Een ander type leider is de transformationele leider, die volgers stimuleert en inspireert om buitengewone prestaties na te streven. Het tweede type kan zich ontwikkelen uit het eerste type. Er is veel bewijs voor de superioriteit van de transformationele leider.

Een charismatische leider is een enthousiaste, zelfverzekerde leider wiens persoonlijkheid en acties mensen beïnvloeden. Charismatische leiders hebben visie, het vermogen om die visie te formuleren, bereidheid om risico’s te nemen om die visie te bereiken, gevoeligheid voor zowel beperkingen van de omgeving als behoeften van volgers, en zij gedragen zich niet doorsnee. De meeste onderzoekers zijn ervan overtuigd dat het mogelijk is om een aantal van deze vaardigheden eigen aan een charismatisch leider te trainen. Een visionair leider is een ander type leider. Een visionair leider heeft het vermogen om een realistische, geloofwaardige en aantrekkelijke visie op de toekomst te creëren en te formuleren. Deze visie, mits op de juiste manier geïmplementeerd, motiveert op zichzelf.

De rol van een leider in een team is anders dan in een hiërarchische structuur. In een team is de rol van de leider om teamleden te gidsen. Het is een uitdaging voor veel managers om ook een effectieve teamleider te zijn. Zij moeten zich vaardigheden eigen maken zoals geduldig informatie delen, anderen vertrouwen, autoriteit opgeven, en weten wanneer ingrijpen nodig is. In het kort is het de verantwoordelijkheid van de teamleider om de externe grenzen van het team te bewaken en de processen binnen het team te faciliteren. Een teamleader is een coach, een conflictbemiddelaar, een puinruimer en een aanspreekpunt voor binnen- en buitenstaanders tegelijk.

 

Actuele kwesties

Leiders hebben veel macht. Er zijn vijf verschillende bronnen van macht van elkaar te onderscheiden:

  • Legitieme macht, in feite hetzelfde als autoriteit, is de macht die een leider heeft als gevolg van zijn positie in de organisatie.
  • Dwingende macht is het vermogen om anderen te straffen of controle uit te oefenen.
  • Compensatiemacht stelt de leider in staat om positieve beloning te geven.
  • Expert macht is gebaseerd op de expertise, vaardigheden of kennis van de leider.
  • Referentie macht komt voort uit de persoonlijke eigenschappen van een leider.

De meeste leiders baseren hun leiderschap op een combinatie van bovenstaande bronnen van macht.

Een belangrijk doel voor managers is het opbouwen van vertrouwen en geloofwaardigheid. Geloofwaardigheid is de mate waarin volgers iemand zien als eerlijk, competent en inspirerend. Vertrouwen is het geloof in de integriteit, het karakter en het kunnen van de leider. In een interculturele situatie kan het opbouwen van geloofwaardigheid en vertouwen een extra uitdaging zijn. Dit geldt ook voor situaties waarin een manager over lange afstand leiding moet geven.

Check page access:
Public
Work for WorldSupporter

Image

JoHo can really use your help!  Check out the various student jobs here that match your studies, improve your competencies, strengthen your CV and contribute to a more tolerant world

Working for JoHo as a student in Leyden

Parttime werken voor JoHo

How to use and find summaries?


Online access to all summaries, study notes en practice exams

Using and finding summaries, study notes en practice exams on JoHo WorldSupporter

There are several ways to navigate the large amount of summaries, study notes en practice exams on JoHo WorldSupporter.

  1. Starting Pages: for some fields of study and some university curricula editors have created (start) magazines where customised selections of summaries are put together to smoothen navigation. When you have found a magazine of your likings, add that page to your favorites so you can easily go to that starting point directly from your profile during future visits. Below you will find some start magazines per field of study
  2. Use the menu above every page to go to one of the main starting pages
  3. Tags & Taxonomy: gives you insight in the amount of summaries that are tagged by authors on specific subjects. This type of navigation can help find summaries that you could have missed when just using the search tools. Tags are organised per field of study and per study institution. Note: not all content is tagged thoroughly, so when this approach doesn't give the results you were looking for, please check the search tool as back up
  4. Follow authors or (study) organizations: by following individual users, authors and your study organizations you are likely to discover more relevant study materials.
  5. Search tool : 'quick & dirty'- not very elegant but the fastest way to find a specific summary of a book or study assistance with a specific course or subject. The search tool is also available at the bottom of most pages

Do you want to share your summaries with JoHo WorldSupporter and its visitors?

Quicklinks to fields of study (main tags and taxonomy terms)

Field of study

Follow the author: Vintage Supporter
Comments, Compliments & Kudos:

Add new contribution

CAPTCHA
This question is for testing whether or not you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.
Image CAPTCHA
Enter the characters shown in the image.